2018年底，拼多多宣布启动“新品牌计划”，要打造一个聚焦中国中小微制造企业成长的系统性平台，目标是扶持1000家覆盖各行业的工厂品牌。

半年之后，拼多多方面透露，“新品牌计划”正式成员已经达62家，近500家企业和品牌参与试点工程，已推出定制化产品1200余款，累积订单量超过5700万件。

对于拼多多造新，外界的疑惑是这些“新品牌”真的能成为众所周知的“大牌”吗，拼多多又能通过它走一条不同的路吗？

实用“造新”逻辑：让产品回归使用价值

在拼多多新品牌计划发布后，有业内人士认为，这是拼多多在经历了“山寨”商品舆论风波后的应对之策，也是为了要解决自身平台“品牌”商家稀少的尴尬，所以要造新孵化广义上的知名品牌。

实际上，拼多多想要的“新品牌”，并非传统意义上的明星名牌，需要人尽皆知的知名度和高品牌溢价，它只需要足以占领一个层级市场，一个场景市场。拼多多称之为“让产品回归使用价值”。

拼多多联合创始人达达在解释新品牌计划的逻辑时曾强调，现在真正好的商业模式是打造符合每一层用户需求的产品，而不是让一个品牌或一个产品去打通所有的市场。“从一线城市二线城市一路到七线城市，每一层都是一个万亿级的消费市场。每一层的这个每一个市场，对于品质、性价比、实惠的理解，已经完全不一样了。”

不同人群对于“好产品”的定义确有不同。拼多多“新品牌计划”参与者玻璃器皿制造商安徽德力电商负责人告诉记者，红酒杯材质越轻薄越有质感，在三四线及下沉市场的用户心目中并不是“优点”，他们期待的“好产品”是玻璃材质要厚，容积要大，要耐摔。用户的需求永远没有对错，只有是否被忽略。对于拼多多来讲，就是要和“新品牌计划”的参与者找到被忽略而又强烈的用户需求。

找到用户需求后，拼多多要做的是如何降低产品价格。达达曾举例解释“价格”的重要性，“当扫地机器人价格是一千多时，它的目标受众可能只有1000万人，如果将这个价位降到300元左右，行业的目标受众可能会激增至1亿人，这是一个十倍的增量。”

拼多多的做法是采取C2M定制的方式，让生产和需求直接匹配，产品可以直接到达消费者手中，而去除中间各种经销商或运营的环节，去除品牌的高溢价。

拼多多副总裁井然向记者透露，在“新品牌计划”立项后，团队内部实际上还经历了一段时间的挣扎。主要矛盾点是，传统品牌的发展模式是通过追求高附加值，以高利润来推动规模性扩张和产品研发投入；“新品牌计划”则是希望通过去除渠道、营销等几乎所有附加值，让产品回归使用价值，企业是否会认可这样的理念，以及这条路是否真的能走通，当时团队内部还没有百分之百的信心。

井然直言，直到“新品牌计划”早期参与企业家卫士、丝飘等一些列企业做出了成绩之后，这条路被市场验证可行，越来越多的企业开始主动联系拼多多。

按需定制：先成为一部分人的“名牌”

拼多多“造新”的核心办法是通过C2M的方式让生产和需求达到匹配，并利用平台大数据、研发、流量资源使新品牌商品在短时间内爆发。

业界内也有人质疑“新品牌计划”只能够帮助一些中小企业增加出货量，而不能帮助他们真正成为“品牌”。对此，有不愿透露姓名的“新品牌计划”参与者也向记者直言，他所代表的企业离真正成为一家“大品牌”还很远，但现在可以先成为一部分特定人群的“名牌”，“企业要生存，品牌从无到有，从默默无闻到被知晓都需要过程”。

实际上，拼多多“新品牌计划”已经为一些企业打开了不同方式成为“品牌”的道路。安徽德力是国内首家日用玻璃上市企业，也是拥有亚洲最大的日用玻璃器皿生产工厂。它的产品出口全球70多个国家，年销售额超过10亿元，其长期为国际一线品牌提供ODM服务，设计并制造了包括百事、麦当劳等在内的多款热门玻璃产品，包括代工韩国乐扣、美国康宁等国际品牌，德力还与宜家、家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际渠道商建立了稳定的合作关系，长期提供专供产品。

德力生产线相关负责人向记者强调，“国外贴牌用的都是我们的原材料、技术和设计，其实我们才是标准的制定者。”但是，就是这样一家生产能力一流的企业始终没有办法能说自己具有“品牌”和市场影响力。

去年双11之后，德力正式入驻拼多多，并将其专供线下高端酒店产品的品牌“柯瑞”进行改造，在拼多多上线旗舰店。德力的目标很明确，要开拓新的消费场景，做自己的品牌，拥有更多话语权。

德力电商负责人告诉记者，德力会先生产500-1000套产品在拼多多上进行试验销售，再根据用户评价、拼多多“新品牌实验室”相关反馈数据进行产品调整。例如，针对三四线市场用户的使用玻璃器皿的使用习惯，他们制造了一批“可以用来砸核桃”的玻璃器皿，材质过硬，够厚，容量大。

德力副总裁程英岭表示，其在短时间内其实已经在下沉市场收获了一批新客群，形成了很高的品牌复购率。此外，德力电商业务相关负责人则透露，加入新品牌计划半年，单月内拼多多渠道的销售额已经占到了整个电商销售三分之一。

“造新”背后：针对不同人群的Costco

拼多多的“新品牌计划”是黄峥所提出的“供应链升级”的重要一环，也将是未来拼多多建立新电商基础设施的重要一步。

自拼多多上市以来，黄峥对外一直强调要将拼多多打造成为“costco+迪士尼”的模式。针对Costco来说，其供应链管理能力一直为业界称道，其自有品牌Kirkland因为低价且高质深受用户认可，在Costco的整体销售额中，Kirkland也贡献了绝对优势的业绩。Kirkland的做法实际上就是针对特定人群做基于“量”的定制，从工厂直接到消费者，减少中间交易环节。

现在“新品牌计划”在做的事情就是在生产端上游进行布局，建立优质供应链结构。如今能针对三四线市场进行定制的企业，未来也能够为一二线城市的人群进行定制服务。

黄峥在一次采访中曾表示，“拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而极大降低成本。这也是沃尔玛和costco的差别，拼多多的终极定位就是针对不同的人群做不同的costco。”

拼多多数据研究院副院长陈秋则具体介绍称，“基于分布式AI技术，拼多多平台每天产生并汇聚海量需求，我们有超过200人的数据工程师团队，在充分保护用户隐私的基础上’读懂’消费者，再经过’新品牌实验室’的产业专家进行转化，最后输出给上游生产。”最终要扶持1000家覆盖各行业的工厂品牌，或许已经不是“新品牌计划”的最终目标，它的目标是要重新定义生产链路，对淘宝京东等巨头进行弯道超车。

另一方面，无论是C2M还是C2B，淘宝、京东、网易等电商平台都在积极尝试。淘宝系天天特卖曾宣布将针对不同行业，提供标准化的产业带数字升级解决方案，对浙江、福建、广东、山东、江苏等地百个传统制造业产业带和地方特色产业带进行数字化升级。拼多多将如何面对竞争与挑战，如何找到最核心的优势进行“弯道超车”，好戏才刚刚开始。