入夜，王兴紧急坐上南下的火车。

当晚下班后，美团武汉的BD团队瞬间离职了一半人。数倍于美团的工资，他们集体投奔竞对公司。王兴需要去稳定军心。

美团员工彭硕记得这一幕，2011年这天发生的状况，令他震惊。但是，王兴与留下的员工一一聊过，大家恢复了信心。很快，所有人被发动出去招聘，经验更丰富、能力更强的人补充进来，团队重新完整。

这是美团创业第二年的小插曲。之后长达九年的发展，看似风平浪静，实则波涛汹涌。在本地生活服务战场，美团从团购起家，如今成长为横跨餐饮、外卖、酒店、零售等业务的超级平台。业务不停扩张的背后，从来没有舒适区。

美团的业务，走过了一个由简至繁的过程。早期团购，连接用户和服务，相对传统互联网公司，增加了地面销售团队；外卖业务，增加了庞大的配送团队；如今尚在摸索的新零售、快驴等业务，多了采购、仓储、配送等，每次进化都更具挑战。

寻找“舒适区”，是人和企业的天性；“拥抱变化”，则是多数互联网公司的文化。

王兴曾说，阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一是“拥抱变化”；Zappos的公司文化更进一步，提倡“embrace and drive change”（拥抱并驱动变化）；甘地则直接说“be the change you want to see”(成为你想看到的那个变化）。

美团想成为那个“变化”本身，但这是一个关于耐心的考验。因此，他们奉行长期主义。王兴常说，长期有耐心，“基本上你的时间维度越长，能跟你竞争的对手就越少。”

《给你一个亿》中这样写，“全世界的创业公司，2年以内一半会死去；5年之内90%会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业企业中的90%也将会销声匿迹，不复存在。也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者可能会幸存下来。”

美团一位管理者对此深有体会，没有人真的可以看懂未来，讲出来的只是“故事”，做出来才是“事实”。

勤俭换效率

5块钱一把椅子，15块钱一张桌子，300块钱一台空调……美团早期员工神剑回忆，这是他上任临沂城市经理时，置办家当的价格。

当时的勤俭，很多人理解为省钱。多年后，从团购转到外卖业务，神剑看到数十亿的资金投入，他对勤俭有了新的认知，“把钱花的更有效率，也是勤俭。”把本来1块钱能带来10块钱的GMV，变成100块钱GMV，这也是勤俭的一种。

勤俭带来的效率提高有多重要？虎嗅的文章中曾计算，“美团外卖业务每单净利润只有8分钱”，被称为“螺蛳壳里做道场”。外卖这一业务放在其他公司，如果效率不高，随随便便一个季度就会亏损几十亿。

“清教徒”式的发展，是成就美团的关键因素之一，也让神剑受益。他说，“在那个时候，决定了我在未来几年成为什么样的人。”

美团就是这样一个“清教徒”式的公司，专注于长期价值。勤俭成为一种隐含的公司文化，也与其商业模式有关。

在公司内部，王兴提倡“三高三低”：对于客户，提供“高品质、低价格”的服务；为了做到这一点，内部运作必须追求“低成本、高效率”；其从事的是“高科技、低毛利”的行业。

“勤俭”听起来很苦，王兴曾在内部说，“如果你对‘清教徒’身份认可的话，你会觉得这是非常值得追求的目标——把事情做好，自己达到非常满足的状态，并不通过奢华或铺张浪费获得成就感。”

团购竞争最激烈的2011年，拉手、窝窝团等公司有钱、有资源，每进入一个新城市，就将整个城市的核心商家签下独家合作。被竞争对手逼到绝境，神剑带着团队快速调整方向，思考用户需求，如何提供高品质、低价格的服务。

以KTV为例，当时山东临沂的中高端KTV基本被对手垄断，“98元一小时，带酒水饮料”，但是购买者寥寥。

神剑从用户需求出发，瞄准KTV商家的获客需求，通过一元一张团购券，每张一小时，可叠加使用的方式销售。产品迅速爆红，平台、用户和商家得以多赢。很快，其他高端商家发现美团的销量奇迹，主动找美团合作。

“我们从用户角度出发谈下的方案，比对手补贴换来的合作更有效率。”神剑说，“对手对商家大额补贴曾经一度让我们在商家端遇到瓶颈，但是我们重方案质量，重用户体验，重商家销量，很快实现市占翻盘”

在阻力中长大

“一群单纯的人，做一个纯粹的事情。”这是美团外卖配送调度算法负责人郝井华理解中的美团，“自上而下都是在塑造这样一种氛围。”

2015年10月加入美团外卖的郝井华，接手的第一个项目是做配送派单。时间紧、任务重，调研之后马上出方案。

第一次汇报并不理想，美团高级副总裁王慧文的一句话让郝井华记忆深刻，“我们应该在问题上停留足够长的时间，这样才能得出最正确的方法，一个应对这样基本事情的方法。”

于是，郝井华和一批技术人员跑到一线，看人工调度怎么运行，他们发现，“要写一个会做自动判断的程序，首先得让自己成为一个合格的人工派单员，知道什么时候应该怎么做，这样编出来的算法才能符合人的判断。”

郝井华发现，之前他们认为从技术角度，以整体最优作为目标，让每个人执行指令即可。但“派单”这件事并非这么简单和机械，一线的每个站点都是一个小组织，技术要考虑公平。

两个月的调研后，12月20日，配送派单系统第一次在北京回龙观实战测试。

为了宣传这一系统，郝井华和团队参加站里的早会，宣传新系统的好处。反对的声音依然存在，抢单快的人觉得优势没有了，很多人投诉机器推荐的配送路线不合理。

为此，他们研发了一套路径调配的回放系统，回放全局视角下每一单的派单逻辑。骑手们慢慢发现，他们以为的远路，可能避开了拥堵封路，或者减少了重复跑路，在宏观上反而是最优选择。

但是，这套回放系统并没有彻底解决问题。郝井华记得，有段时间去站点，会被骑手小哥围起来，基本都在发泄不满。最严峻的一次发生是2016年4月下旬，杭州接连雨天，一个站点的骑手集体罢工。

一次内部汇报中，外卖技术部负责人孙致钊把提效四五分钟的可能性、线下的反馈和管理难度统统摆了出来。他们必须做决定，派单系统要不要大范围推广？

内部众说纷纭，最终达成共识：从用户需求出发，等餐时间减少5分钟，就意味着用户可以少饿一会肚子。王慧文拍板，用最坚决的方式全面推广派单系统。

美团外卖的配送大脑自此开始全速运转。从回龙观走到北京，此后在全国推广。

顶住压力才能做成事情，在美团，这是共识。

父母都是国企职工，神剑加入美团时，顶着家里人的巨大压力。不到一年时间，他从BD（商务拓展）成长为城市经理。

这样的晋升速度，对当时的他来说，或许不是“好事”。2012年底，他从临沂被调整到规模小很多的城市，这次“降级”让他很受挫。年底复盘，大区经理告诉他临沂业务发展缓慢。他的第一反应是不可能，“你看我的后台GMV在增长”，看到其他城市数据都是直线上升时，他一下子懵了。

“我有点像井底之蛙。”神剑回忆。同事跟他说，如果你想成长，就把它当成一个跳板，如果你觉得对你是个打击，前面迎接你的绝对是一堵墙。

他必须积极面对，将其作为跳板，跳上来的时候，空间会更高。2013年，他开始反思过往两年的经历，梳理经验并寻找突破口。结果在10个月后显现，他所在的城市月交易额从100多万元翻了15倍，达到1500万元。

2013年年底，神剑的父母感知到他身上的变化，欣慰之余多了几分支持。“美团给了我比较清晰的人生观，锻炼了我的换位思考能力。”

战争是由忍耐和煎熬组成的

人类战争史上，优秀的军队是在艰苦中磨练出的，而非精良的装备和充足的资源。在王兴看来，“战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”

如果要问美团的外卖、到店和酒店业务，是靠什么打下来的？答案是，耐心。

在接受《财经》杂志采访时，王兴说，“比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的使用方式。同时，我们一开始就IT化，每一个订单的服务成本都比携程低很多。”

2012年6月，美团开始接入酒店团购，成绩不错，由此考虑深耕酒店业务。当时的OTA市场竞争激烈，美团酒店如何定位？必须做增量市场，就是中小型酒店的本地和异地需求。

2013年，现美团酒店高星自采商务部负责人刘剑加入公司，虽然有过10年的酒店从业经验，但是他的第一个项目是组建电话销售团队。从编辑部、客服等不同部门调过来的人，没有一个有销售经验，但是第一个月，电销团队的签约商家数量达到地推团队的三四倍。

这一模式被验证后，迅速复制放大。一年后，美团酒店的签约商家数量，就从4万家增加到近10万家。当时主流的OTA用了十多年才取得的成绩，刘剑团队只用了一年。

酒店是阵地战，考验的是忍耐；外卖是白热化战争，必须集中力量猛攻。

彭硕是美团外卖武汉开站的城市经理，武汉的战略地位仅次于北上广。2015年4月，开始从校园转战白领市场，市场份额一度超过五成。但短短一两个月的时间，就被对手逆袭，商家供给上不去，也没有足够的配送团队。

11月初，美团高级副总裁王莆中来到武汉，商讨市场策略，给城市和配送确定了目标。两个月后的一天，武汉下起大雪，运力无法支撑暴增的订单量。彭硕和渠道经理、区域经理决定，第二天所有的BD和管理者都去一线配送。一天时间，订单量突破一万单，超过目标的五倍。

经过这场练兵，专送订单量开始快速增长，到了2016年3月，美团外卖在武汉的数据实现翻盘。还没来得及享受翻盘的喜悦，竞争对手获得新的流量支持，美团在武汉又变成劣势。

当时，武汉的核心光谷区，是美团外卖订单量下滑最严重的区域，团队士气低落。彭硕看到情况不妙，跟团队成员沟通，“不管对方的资源有多大，但只要有一个外卖商家跟美团外卖合作，只要有一个用户用我们平台，我们就要有信心，我们还会打回来。”

光谷区的再次翻盘是200天后，对手的人多、补贴多，而彭硕团队的每一个BD对接的商家数量都是对手的三倍，“大家为了集体荣誉，最后还是争一口气。”

不能“被别人革了自己的命”

什么东西搞得柯达破产？数码相机。

世界上第一台数码相机是谁造出来的？柯达的工程师在1975年造出来的，烤面包器一样大，只能拍黑白，10万像素。因为担心冲击胶卷业务，柯达没有把数码相机推向市场，结果就被别人革了自己的命。

王兴在饭否上讲过这个故事。美团也处在担心“被革命”的状态，不断打破边界。

一个新业务的从0到1，在美团都会遇到没钱、没资源，更没“舒适区”。这家“学习型”公司至今依然保持简单的文化，有困难就去磕，不会就去学。

正如美国管理学大师、《第五项修炼》作者彼得·圣吉所说，“从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。”

王兴的身边聚集了这样一群相同味道的人。

两年前，美团到店事业群总裁张川刚进公司，他发现“美团是一个非常有学习能力的公司。这对我来说是一个非常惊喜的发现，我们不但在讨论业务发展的问题，也在不断的学习业界最新的知识体系和讨论业界最新发生的事情，从每个人身上都学了很多东西。”

美团联合创始人王慧文的突破能力，更是被外界熟知。很难统计出他做过多少业务，从2012年年底至今，他摸索过的业务线有外卖、零售、出行等，默默关掉的更是不胜枚举。曾有圈内人说，2017年王慧文跟随青藤大学去日本考察零售业，他几乎每天读完一本零售行业的书，持续数天。

王慧文身上有着浓厚的钻研气质，好奇心强，探索新业务的兴趣广泛。内部人评价，“哪里有炮火声，王慧文就在哪里。”

2013年，刚从千团大战打出来的王慧文，迅速踏入外卖新战场。短暂摸索后，就狂招一千多人，铺向100个城市。在三四线形成压倒性优势后，再通过农村包围城市的战略进入一二线市场，在城市中打起巷战。每一段战略节点，背后都是从BD到技术、运营的全方位战争，相当复杂。

走出“舒适区”在更年轻的管理者身上得到传承。美团住宿事业部负责人郭庆曾谈到选人标准，核心就是学习能力，“学习能力肯定很重要，酒店业务从零走到现在，就是因为我们总是在学习和创新，找出一条和别人不太一样的发展道路。所以不能总待在舒适区里散发能量，一定要走出舒适区，不断为自己补充能量。”

持续走出舒适区，“我不会，但可以学”的精神，成就了美团人，也成就了美团。