前段时间马云和逍遥子前往盒马鲜生巡店，这标志着盒马终于获得了阿里高层肯定，必将接入阿里的各种资源。所以侯毅先生才意气风发地说“目前为止盒马鲜生没有看到竞争对手”。

网络上也都是清一色的赞叹、解码、膜拜盒马鲜生的言论，甚至包括一些专业性投资人报告。盒马鲜生俨然成了新零售的第一样本，风头一时无两。

但是，叫好不一定叫座！经过实地调研和审慎的思考，笔者认为盒马鲜生存在诸多值得质疑的地方，为其持续性运营埋下了很大的隐患。传统零售企业踩过的坑，盒马鲜生目前的模式也无法避免。

先看看近期盒马鲜生对外发布的数据：

1、金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业1.5万平均水平；

2、线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%；

3、线上商品转化率高达35%，远高于传统电商。

乍一看，这些数据确实很闪光。但真相却需要“庖丁解牛”般的分析——

第一点，金桥店的优秀表现并不能代表整体。很多零售企业都会有明星店铺，这些明星店铺的单店经营业绩都是金桥店所不能比拟的。

第二点，线上订单占比问题。盒马鲜生在支付环节是强制性的剔除掉了很多线下消费者，此外盒马鲜生对线上订单免运费配送实际上一种高额补贴策略（后文详述），这样线上订单占比自然会很高。

第三点，说到盒马鲜生线上商品转化率高于传统电商，笔者认为盒马鲜生用来作对比的对象大概是天猫生鲜、京东生鲜等B2C模式。而实际上，二者流量有非常大的区别：生鲜O2O模式下，用户登录盒马APP本就有非常强的购买目标性，转化率自然也就很高；而天猫生鲜、京东生鲜往往是用户网络上“闲逛”带来的随机转化，转化率自然不高。所以这样的对比意义不大。一定要对比的话，实体超市生鲜区商品转化率超过90%，盒马如何比？

因此盒马披露的只是局部的、过程性的指标，而对销售额、利润率等经营结果性指标却讳莫如深。这是报喜不报忧的做法，确实令人难以信服。而其所隐藏的真相，就是盒马的经营结果很不乐观。当然，作为一家尚处于创业阶段的企业，用这种手法进行PR也是常规套路。

下面，笔者通过部分数据对盒马的经营状况作一下“管中窥豹”式的推测分析，业内探讨：

盒马某排名前列门店日销售额40万元、毛利率20%、客单价60元、送货成本12元/单。这些数据到底代表什么呢？即如果该店月销售额1200万元，毛利则为240万元。

参照传统超市前台店面费率15-18%，盒马该店前台店面费用将达180-216万元，但不同的是，盒马后台物流费用高达144万（以月订单20万单计，其中线上订单60%计12万单，履约成本12元/单），月利润为负的84-120万元！以上数据模拟的是经营状况相对较好的分店。

以上数据来自于实地的调研，数据只能大致准确。但这种数据的精准度并不影响我们作出基本的商业判断：盒马鲜生在做补贴、盒马鲜生是严重亏损的！

除数据分析之外，笔者将从商业逻辑角度说说盒马鲜生为什么会陷入亏损泥潭。

去考察过盒马鲜都知道它有几个典型特色，这些也是很多企业模仿的重点：

a、超大的鲜活海鲜区；

b、餐饮与购物的融合；

c、店仓一体，极致物流配送体验。

但是,这到底是特色还是BUG？而亏损的根源，可能正是基于这些特色，看着很美好但往往经不起市场和时间的考验——

1

商品策略：庞大的海鲜区是毛利的黑洞

盒马鲜生庞大的鲜活海鲜区的确极具震撼感，非常吸引眼球。因为很少有人敢这么玩，用户也往往觉得很新鲜。但为什么老牌零售企业如COSTCO、山姆不敢这么做呢？他们可都是单店业绩巨牛逼的企业。

做过生鲜的都知道鲜活水产品基本上是利润黑洞，非常难以盈利，基本都是作为结构性补充性品类，以高频淡水水产为主，包括永辉这种玩生鲜的高手在内也是如此。这个品类的经营方向是以高标准的冷冻、冰鲜为主。

盒马鲜生却是以更极端的方式大规模经营鲜活海鲜！这个类别典型特点就是低频次、高单价、高损耗。低频次是由用户的饮食结构决定的，虽然我们生活水平提升很多，但是我们的饮食结构并没有根本性的变化。

盒马的客群定位是年轻白领，而这个群体的消费能力并不支撑高频次消费高价生鲜，而且这一群体对生鲜的认可度也没有那么高。高单价则是由鲜活海鲜高昂的物流成本和高损耗决定的。

深圳蛇口有家叫TAKE的海鲜超市也是经营大量鲜活海鲜，而其瞄准的是周边大型企业高层商务宴请的客群。TAKE的单店很成功。而盒马的问题，则是把鲜活海鲜这种低频次、差异化的商品消费客群作了规模化的定位。为谁服务？这些客群是否会持续性埋单？这其中的差异将导致不同的结果。

此外，除了庞大的海鲜区，盒马的其他部分商品其实和精品超市没有太大区别。反而由于局限了消费场景导致商品组合很容易被对手覆盖，而且从消费者角度来看这种消费场景并不便利。盒马关于场景的解读是主观上把“吃”这个场景拼接起来而已，实际上并不是真正地从消费者的角度来组织商品。

2

品类组合：餐饮外租区或将坍塌

说说餐饮和购物融合的问题。很多评论者认为这是盒马的首创模式，笔者并不认同。其实超市行业一直都有经营快餐熟食面点等类别，也会有各种轻餐饮的搭配。这与盒马有何本质区别？

只不过在消费者升级的大潮下，迟钝的超市企业没有把这些类别从口感、品种、包装、环境、服务等方面进行体验升级，导致这个类别经营越来越低档，慢慢沦为员工工作餐或者低收入人群就餐的选择。所以，把盒马餐饮与购物的拼接称为一个所谓的跨界商业模式，个人觉得太夸张！

笔者还发现了一个有趣的逻辑：盒马目的是把客流往线上引，这势必导致到店顾客数量相对变少；而其门店内的联营餐饮商户又基本以堂食为主，因此只能争夺剩下的30-40%的客流。这样他们又如何经营得下去？他们经营不下去又如何贡献租金呢？

当然，凭着盒马的品牌影响力，联营餐饮商户的入驻率，可能在一段时间内能维持在一个过得去的水平上，就像很多街铺总是倒闭又总有人接盘一样。但这样的状态，如何说明盒马鲜生的模式是具备竞争力的？

前段时间笔者去盒马调研的时候就看到不少联营店铺在进行调整。长远来看，其外租餐饮和自营购物融合的局面很难维持，走马观花似的更换承租户将是常态。

如果要探索餐饮和购物的融合经营，笔者比较推崇永辉的超级物种的做法。“做餐饮他们是认真的”，客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自营易于规模化复制，做事非常扎实靠谱。

3

物流：履约成本是行业的2倍

说到盒马的物流，其实无外乎店仓一体、自营配送。这个模式本身没什么新奇之处，很多生鲜电商创业企业都这样干过。和别人不同的是，盒马确实在用户体验上直接做到了极致，提高了竞争壁垒。

但实际上这背后付出了相当高昂的代价：12元/单的履约成本。不要质疑这个数据，看看盒马鲜生配送员工资结构：保护期内每小时二十元，每送一单提成2块，保护期结束每单8元（数据来自于公开招聘网站）。

此外，盒马还需支付庞大的分拣后区租金、设备、人员、包装成本，正因如此，12元/单的数据是可靠的。而第三方配送成本往往只需要5-6元/单，而且早已经开始向用户支付转变。

盒马每家分店都配备庞大的、现代化的分拣后台，以保证他们订单处理能力。表面上看这种物流投入提升了分拣的效率。但其实生鲜订单、外卖订单往往有很强并发性。这种配置往往是基于订单峰值设计的。就像政府根据车流的峰值流量设计公路宽度一样，实际上利用率并不高，算总账并不一定会带来效率的提升。

上述其实反映出一个很严峻的问题，盒马带来了消费者体验的提升，但并没有带来企业运营效率的提升。物流成本和店铺常规成本都是刚性的，现阶段盒马门店费用率应该是普通超市的两倍。笔者认为盒马其实是一直在补贴用户，而这种补贴带来的繁荣能持续多久？补贴又能持续多久？

4

运营：后期运营提升空间有限

盒马有很强的线上运营能力，是否可以通过后期运营逐步改善其经营报表？笔者认为很困难。

当下商业环境非常大的一个变化，就是商圈的碎片化。十年前我们可以不假思索的指出商业中心在哪里，现在你试试看。

这是由于用户消费习惯的变化、生活节奏加快、房地产带来商业格局变迁、店铺租金上涨、同业竞争加大等综合因素作用下的结果。在这种商业格局下，盒马的做法就相当于在小池塘里养一匹大河马，所有的水草都给它也不够吃！即使你的运营能力很强、你的渗透率做得很高。

导致盒马困境的深层次原因在于资源的错配。很多创业企业的失败都在于把小生意做成了大成本。另外一个普遍现实就是现在门店成长周期在缩短，在很短的时间内就会进入稳定平台期，此后便不会有更大增长率。这越来越像餐饮企业，半年内见生死。所以一味寄望于未来可能是会失望的。盒马的老店差不多有两年了，真的还会有高增长？

影响盒马运营增长的另外一个原因就是这匹河马“挑食”严重！侯毅先生说“从盒马鲜生来讲，我们80％的消费者是80后、90后。他们是互联网的原住民，他们是改革开放以后富裕起来的中国，成长的一代消费者，他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高”。

笔者认可侯毅先生这一论述，也认可精准核心客群定位理论，但不认可盒马对于非核心用户的处理：近乎洁癖式扫地出门。生鲜用户的消费群体特征可能是特殊的，它呈现典型的“两元化”特征：大爷大妈群体和主妇群体，这种格局可能在很长一段时间会持续存在。盒马扫出门的大妈们往往正是一日三餐的决策者和实施者，这一扫几乎一半的成交机会没了，谈何提升渗透率70%以上呢。

所以，目标客群定位是否应以家庭为单位更合理，而非以个人。此外，单身年轻群体其实对于生鲜食材类的消费是非常低的，他们仅对品质快餐类需求比较刚性，但和专业快餐相比，盒马并没有核心的优势。

以上笔者分析了盒马模式的许多问题，但笔者不是一个恶意攻击者，只是客观评论。最后提三点建设性的意见，不多作赘述，仅供参考：

第一，引导用户而非改变用户，沉淀用户而非诱惑用户。用户线上化的趋势是注定的，但过程是缓慢的，人为加速可能并没有作用，所以笔者认为还是要顺应规律，两手准备。

第二，压缩水份把大店改小，进化为盒马小金刚。丢掉了沉重的费用包袱才能让盒马活下去。小店的物业可得性更强，可以解决目前快速拓展的瓶颈；数量众多的门店可以让盒马有更多的触手去粘住转化线下用户，支撑其线上化的战略。

第三，尽快接入B2C，让流量增值变现，弥补现在的商品结构短板。生鲜往往只能作为流量品类，很难作为获取毛利的品类，前两年死掉的生鲜电商创业者对此可能有比较深刻的理解。这是生鲜行业竞争现状决定的，单纯从零售环节赚钱很难。

阿里可能对盒马是寄予厚望的，希望盒马能输出方法论建立团队去整合它所收购的实体零售企业，这是新零售的抓手。但是目前的盒马还没有证明自己，或许这也正是阿里一系列收购后迟迟未有进一步动作的原因。

零售行业的拐点已经来临，如同九十年代超市业态对传统业态的替代不可逆转。虽然盒马存在不少问题，但也不能忽视这个创业型企业的自我调整能力！盒马是成为新的王者还是黯然离场，尚有待观察。

延伸阅读：盒马消费体验笔记

在盒马鲜生体验2小时后用108元的价格吃了顿牛排“快餐”，我们看到了新零售的“新”和“快”，没有品到新零售的“势不可挡”。有消费者表示，“我以后再也不想来了”。

“您这盘蟹等了多长时间？”

——消费者答：“一个小时以上了。”

“好吃吗？味道怎么样？”

——消费者答：“还不如吃生的。”他边摇头边翻动着蟹壳，而桌上的另一个呼叫器还没有被叫响。

这是发生在北京乐成中心B座盒马鲜生体验店的一次对话。低效率、接单慢、不好吃、座位不足……成立快3年半的盒马鲜生，虽然生意持续火爆，但在线下体验这一环仍有较大的进步空间。

探店阿里超级新零售的代表——“盒马鲜生”

“你们要找盒马鲜生？对，就从这个楼的入口进去，下到B2层就是。”

7月20日晚，亿欧小伙伴探店阿里超级新零售业态“盒马鲜生”，当晚来到的是位于北京双井乐成中心B座的店面，由于位置不太好找，我们只好问路。

还没到达该地点，我们就看到在一个商场的出入口附近，有很多穿着盒马鲜生蓝色工服的配送员骑着电动车进出，他们要在30分钟内，将客户在线上下的订单送到居住范围离门店半径不超过3公里的用户手中。

来到体验店入口，盒马鲜生的购物车吸引了我们的视线。上面有一个蓝色的小购物篮，可用于放海产、肉类、卤味等生鲜食品，与底下一个放置生活用品的大购物篮隔成两层。

进入门店，我们发现盒马生鲜的占地面积并不小，其内部基本是以从“生活用品区”、“茶饮酒品区”、“果蔬区”、“肉类区”、“海产生鲜区”等区位分布，同时呈现出“横向+纵向”的分布格局，基本上每个区位会安置一位商场导购员。而超市的尽头就是“现场烹饪区”和“休息区/用餐区”。从产品设置方面来看，基本上覆盖了人们的日常生活所需。

从生活用品区摆放的货物来对比，亿欧发现其产品种类较少，而且产品价格比一般超市略高。以某卫生用品为例，同样是进口的国外产品，一般超市的标价是8.5元/包，盒马鲜生店当天的标价超过了11元/包。

不过，盒马鲜生的优势也是显而易见的，也体现在阿里引以为傲的“新零售”：

首先，每个商品下面都标注了一个条形码，扫码即可实现下单或用盒马APP扫码查看详情。而同样的产品不仅在超市里能买到，同时也能在家中通过APP进行购买。

不过，超市里的特价或优惠活动看上去更多。比如，当晚就有“牛排买一送一”、“199元超值小龙虾买一斤送一斤”等活动，牛排的具体优惠政策为买98元“和牛西冷牛排”送88元“和牛上脑牛排”，商品上市日期均为当天，看上去还是蛮划算的。

其次，盒马鲜生的线上下单线下配送能保证30分钟内到达（用户半径为距离门店3公里内）。而这也是刚进入大厦入口时我们看到很多配送员急急忙忙进进出出的主要原因。

第三，盒马鲜生超市内部开放可见的食品传送带也让人印象深刻。从外观上，跟亿欧其他作者一年前曾体验过的一样。在我们推着车走到肉类区时，两名盒马配送员分别手挎着26个袋子，对着线上用户的订单条挑选商品，准备配送。这也是阿里打通线上线下新零售业态的一个入口。

第四，支付很便利，既可以自助结算，也可以排队结算，但自助结算必须下载盒马鲜生APP，下载APP后可一键跳转支付宝。这一步骤则增加了初访用户的结算难度。

在该盒马鲜生体验店的入口就有几个自助结算机器，有1位以上工作人员会固定驻守此处帮助用户完成结算。

当晚，我们体验的重点不光是阿里的“新零售”，还有线下实体店面的体验——生鲜食品超市和餐饮。

盒马鲜生是一个“生鲜食品超市+电商+餐饮+物流配送”的综合体，但根据当晚体验来看，盒马鲜生显然在线下餐饮这一环遇到了一些问题。

在盒马鲜生体验2小时后，有消费者说以后再也不想去了。

盒马鲜生的“可现场烹饪”是它的一大卖点，只限于你在实体门店购买的盒马鲜生水产以及牛排。你只要在营业期间到柜台多付20元钱一份的加工费，即可在加工完成后尝到“新鲜出炉”的食品。不过，文章开头的一段对话就发生在盒马鲜生的用餐区，听起来不太乐观。

在体验当晚，我们购买了两份牛排，由于吃不完太多就只拿了一份送去加工，但排队等结账的过程却不太顺利。

在牛排加工区，我和另外3名顾客正在排队付加工费，我的同伴到用餐区找位置。当前面一位顾客付完款后，我向工作人员表示要加工其中一份牛排，但厨师则说“先不要加工了，忙不过来。”工作人员便过去帮忙，并未向我表示歉意或需要等待几分钟，大约5-8分钟后才有新的工作人员过来向我询问加工意向。

不光付费的用户体验较差，用餐区的环境也不太好。用餐区的座位数大概不到50个，同伴环顾一圈后，发现不单暂时没有空位，不少桌子上还摆着上一位食客吃剩留下的餐盘及垃圾，座位上留着一些空袋子，而半数消费者桌上并没有加工好的肉类及水产，他们也在等待。

找到位置坐下后，由于桌面上垃圾较多，我们向游走忙碌在用餐区的服务员询问，能否将台面垃圾收走一下。但服务员表示不行，称曾发生过保洁人员误将用户未食用完的食物收走而导致遭到投诉的情况，因此需要用户自行处理。

环顾四周，盒马鲜生也在用餐区桌椅旁边贴上了“请在用餐后将餐盘收走”等类似的温馨提示。但对于用户未主动处理留下的垃圾，如果服务员不及时清理，这对后面的用户来说，体验只会变差。

除了用餐环境有待改善、服务体验有待提升，消费者最直观的问题还在于烹饪效率和食物的“口感”。在等待期间，亿欧作者与坐在对面的两位男士闲聊，他们点了一份面包蟹和一份龙虾，蟹是先上的，于是展开了以下对话：

“你们等了多久？”——“很久，都有一小时了。”

“好吃吗？”——“不好吃，蟹还不如吃生的。”

当时已是晚上8点40分，离我们来到盒马鲜生的时间已经过去了1个小时，刚买的几串卤味已经被吃掉了，我和同伴就商量着点一份外卖边吃边等，对面的男士表示确实不好吃，非常建议我们这样做，其中一位男士没吃几口就表示不感兴趣了。

半个小时后，牛排上来了，我们点的米粉外卖也已经到了。在经过半小时的埋头苦吃之后，牛排还是没有被我们吃完，原因是太油了，但米粉汤却得到了“眷顾”。

坐在对面的食客走之前告诉同伴，之前并没有来过盒马鲜生，这次是想来尝个鲜，但2个小时的等待加用餐后感受到的却是较差的环境和服务体验、像快餐式的餐盘、不好吃的味道以及过长的等待时间，以后不打算再尝试第二次。

对于食品的味道，同伴则点评：“我觉得最好吃的是米粉，其次是米粉汤，然后是卤鸡爪，最后是牛排，感觉就像用一般牛排餐厅的价格（88块加上加工费20等于108块），吃了一顿快餐一样。”

当晚，体验完发了条朋友圈，有朋友留言评论道：“（盒马鲜生线下体验的某个环节）说白了是一个餐厅，餐厅如果人太多，大家要么没地方坐，要么等1-2小时才上菜，体验肯定做不好，如果体验好，只能控制人数。”

从消费者的角度来谈，这次盒马鲜生带给我的首次“触电”体验并不好。尽管阿里新零售业态确有它强大之处，但如果线下体验不加强，等人们的新鲜劲儿都过去了，盒马鲜生线下体验“遇冷”的话该怎么办？

反正作为消费者而言，我下次很可能就不会再去了。而有这种想法的，并不只我一个。