阿里新鲜出炉的季报显示，2019财年第三财季，其单季营收破千亿（同比增长41%），净利润同比增长10%。

恰巧，媒体在这个当口爆出一条不大不小的新闻。正值寒冬，独角兽纷纷收缩战线（甚至战略性裁员）之际，阿里本地生活服务公司（即饿了么、口碑业务）拿到第一笔独立融资，额度超30亿美金。

老实说，刚看到这个消息时我觉得眼熟。这个剧本似乎不是第一次上演？

仔细回想了一下，果然，海外两年前就发生过类似故事。当时是2017年 6月，亚马逊宣布，将以137亿美元收购Whole Foods。消息刚出，美国整个电商、零售行业为之一振。

说回国内。眼看昔日曾被吹捧为「中国亚马逊」的京东股价已经跌至谷底（甚至被拼多多弯道超车），阿里这个时候的高调就越发引人注目。

如本文标题所述，如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未来能干什么，一个有极大参考意义的可对标案例就是亚马逊。

Ben Thompson，知名互联网分析师。亚马逊宣布收购Whole Foods不久，他就写下一篇思路极为精彩的文章来论证其卓越的战略眼光。Ben把亚马逊的终极目标、战略、战术层层铺开，为其收购Whole Foods讲出了一个无比宏大的故事。

鉴于原文逻辑十分简洁流畅，Yourseeker精心编译出来，做个分享~

以下为文章内容

早在2006年，人们风传iPhone马上要面世了。Palm（著名手持设备制造商，悲惨程度堪比摩托罗拉）掌门人Ed Colligan被问到这么一个问题：

“你就一点不担心苹果做出来的新玩意儿？”

他轻飘飘地回答：

“我们也在做啊。而且你想，做PC起家的家伙，对手机懂个屁？他们肯定是吵噱头。”

在亚马逊宣布以137亿美元收购Whole Foods后，我想起了这句话。毕竟，就在两年前，Whole Foods创始人John Mackey也说过，想卖杂货？亚马逊等着失败吧。

显然，现在看来，Ed Colligan和 John Mackey都错得离谱——前者被苹果打得节节败退；后者更惨，成了亚马逊的打工仔。

但其实你发现了吗？他们错得太相似了：Colligan和 Mackey都误解了对手的目标、战略和战术。

Colligan当时之所以小看iPhone，原因有三：

第一，他以为苹果的目标是做一部更好的手机，却没想到人家干脆造了一台小型电脑；

第二，他以为苹果的战略是往之前的手机上添加新功能，却没想到人家是想重构操作体验；

第三，他以为苹果的战术是要把电信运营商打趴下，却没想到人家是想利用自己与客户的紧密联系，来逼迫电信商让步。

Mackey犯的错就更大了：虽然iPhone可能是有史以来最成功的电子产品，但亚马逊的目标，可能是成为有史以来最具影响力的公司。

凭什么这么说？我们一点点来深入分析。

亚马逊的目标

如果你不了解一家公司的目标，怎么可能明白它的战略和战术？不幸的是，许多公司自己也没搞明白。比如亚马逊吧，它在1997年提交的招股书里是这么说的：

Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services,with an initial focus on books.

亚马逊的目标是成为在线零售商的领先者，主打基于信息的产品和服务，刚开始的重点是书籍。

好了，即使你已经明白，书只是亚马逊的第一步（事实上当时很多人都不信这个），但你一定也很难想象，没过多久，亚马逊想要成为在线零售商领先者的目标也几乎达成了。

于是几年之后，亚马逊摇身一变：

Our vision is to be earth’s most customer centric company;to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司；只要人们想在网上买东西，一定能在我们这里找到。

「只要想在网上买，一定能在亚马逊买得到」，这个概念听起来是不是太宽泛了？事实上，在往后的很长一段时间，亚马逊只是做到了目标的前半部分：成为地球上最以客户为中心的公司。

但是Mackey没想到，亚马逊的后半部分目标根本不是说说而已。就算他理解亚马逊最终一定会卖生鲜杂货（这部分约占消费者总支出的20％），但他认为，亚马逊应该只是想走电商的老路子，把类似模式套到生鲜杂货而已。

然而事实上，电商只是一种战术，对于亚马逊而言，它甚至够不上所谓的战略。

亚马逊的战略

亚马逊的真正野心是「向所有经济活动收税」。它有几种不同的策略：

面向企业端，它的关键决策是AWS：为所有的企业提供网站和云计算服务。你可以理解为，To B端。

而在消费者这一端（To C端），亚马逊的关键决策则是Prime。

虽然亚马逊长期以来奉行的口号是——以最低成本为用户提供最多选择，但仅靠这两个还不够，因为它还想让差异化足够明显、且具备可持续性。毕竟，普通用户只需要点击一下，就能轻松在另一家服务商下单。

但Prime切入的点很准：这项服务既可靠又便利（送货超快），再加上考虑到沉没成本（你已经支付了99美元），普通用户为什么还要浪费时间去别的地方下单？

于是，凭借Prime服务，亚马逊给自己创造了一条强大的护城河，而不仅仅依赖于最低价格，因为Prime用户这时候已经懒得去看（相差不大的）价格了。

但是请注意，生鲜杂货恰好是亚马逊的一个战略性漏洞：它不仅是最大的零售类别，而且是其他服务商触达Prime会员的最佳机会。因为只有在顾客下单这些产品的时候，他们才有机会提醒说：嘿，你还可以考虑考虑我们。

这就是亚马逊一定会涉足生鲜杂货品类的原因。

亚马逊的战术

为了理解为什么生鲜杂货对亚马逊非常重要，我们先来了解它们与书籍的区别。

1）

网络商店的书籍数量远超实际商店，卖书的话，网络商店的选择足够多；

但生鲜杂货不一样，典型SKU也就几万个，网络商店玩不出新花样

2）

用户买书，他明确地知道自己将买到什么，因为书是标品；

但生鲜杂货的质量层次不同，标准化程度太难把控了

3）

书可以无限期地存储在仓库里；

但生鲜杂货容易腐烂，只能存放有限的时间，而且运输过程中质量还会降低

Mackey一定明白，亚马逊如果直接拓展到生鲜品类，在成本上一定处于劣势：为了保持竞争力，亚马逊需要存放大量易腐物品，那么，只要它无法迅速扩张到足够大的规模，易腐物品就会坏掉。而且，因为生鲜杂货的运输难度和成本问题，规模没法一下铺开，只能一个一个城市去拓展。

也就是说，生鲜杂货对于亚马逊而言，是一个和「卖书」完全不同的问题。所以，它必然得找到一个完全不同的解决方案。

而亚马逊买下Whole Foods的最大价值，恰恰就在于它以一种「亚马逊式」的方案解决了难题。

第一个、也是最好的客户

我曾经在解释亚马逊的AWS和 Prime业务时讲过，这俩比你能想到的相似太多了。什么意思？

先说AWS，它实质是以服务器成本和云计算能力为「原料」，为开发人员（中小公司）提供了极大的灵活性：

最初，AWS只是亚马逊内部的基础设施，它能有效支持亚马逊内部团队以及外部开发人员的临时使用：

如上所示，中间的AWS层具有以下几个关键特征：

1）固定成本极高，一旦规模起来，成本可以迅速摊平

2）早期花费极高成本是合理的，因为第一个客户是亚马逊自己（的电商业务）

3）可拓展性极强，AWS可以把多余「产能」卖给别人，并借此加深护城河

第3 点其实是双赢：外部开发人员可以低成本利用云计算资源，无需预先重金投入；亚马逊也可以借此和对方保持更紧密的联系。

恰好，以上的框架也完全适用于亚马逊To C的电商业务：

Prime服务的优越之处在于，价格低、选择多，能有效发挥规模效应。就像下面这样：

发现了吗？和AWS的逻辑极其相似：

1）电商渠道的固定成本极高，但一旦规模有了，成本可以摊到极低；

2）早期花费极高成本是合理的，第一个客户依然是亚马逊自己（的电商业务）

3）亚马逊40％ 的销售额是由第三方商家出售的，也就是说，大多数商家借助亚马逊卖货，借由Prime送达。这再次加深亚马逊自身的护城河

但是你发现了吗？物流服务做起来了，因为中小商家和亚马逊自己的用户都需要，可生鲜杂货业务怎么办？它们并没有第一个客户。

想想看，缺乏这一点，再加上前文所讲到的生鲜杂货本身的限制因素，亚马逊贸然拓展到生鲜业务的话，逻辑上很难成立。

Whole Foods：是客户而非零售商

大家普遍认为，亚马逊收购Whole Foods，是为了借由它卖货。事实上，亚马逊买下的不是零售商，而是一个最佳「客户」——它能帮亚马逊立即把生鲜杂货业务扩展到有意义的规模。

现在我们明白，Whole Foods线下店的核心在于物理货架：整个操作是非常系统化的。我猜亚马逊未来几年能将Whole Foods供应链逐步改造，把它变成早期的AWS架构那样。

从长远来看，线下的实体杂货店将是亚马逊的客户之一。当然，送货上门服务是另一个客户。

我甚至怀疑，亚马逊的野心还会进一步延伸：比如它现在的生鲜杂货业务，将来会不会直接对接给餐馆、酒店，从而获得一批全新的客户？

老实讲，不是不可能，只是看怎么做。这必须得像AWS一样，找到一个绝佳的客户，值得它为此付出大量的前期投资。

我在文章一开始说，Mackey误解了亚马逊的目标、战略和战术。这个说法没错。但事实上，我们可能都误会了亚马逊这个公司：它不像Whole Foods那样是个杂货店，甚至不是我们传统理解中的零售商。

亚马逊的核心是服务提供商，因规模而活，因规模而长久。