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开年有大戏。

1月11日，在2019年全球品牌新零售峰会上，阿里正式发布了阿里巴巴商业操作系统。

而就在几天前，腾讯也召开了2019微信公开课，零售、小程序、微信支付同样是重点。作为参与传统零售企业转型创新最为深入的互联网企业，阿里与腾讯在2019年伊始，似乎都在围绕商业生态进行发力。

从2016年10月新零售首次由马云提出，这个行业在两年时间里经历了非常复杂的变化，业态创新、资本疯狂、概念飞舞、你争我夺……线下仍然是这些互联网巨头们未来商业竞争中不可或缺的一环。

不过这都已不是重点。业界更关注的是，AT在新零售上的探索究竟到了什么阶段？

两年的时间不长不短，梳理两家企业在这个行业的行进路径，腾讯的手段是浅介入、“工具化”，阿里是结硬寨、并在线上线下融合的实践中不断总结经验，并结合技术和平台进行再度外延。

不同的方式和策略对应的必然是不同的方向和目标。关注阿里和腾讯在新零售领域的走向并做出最适合自身发展的选择，在某种程度上，是传统零售企业未来转型与创新能否取得突破的关键。

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所有一切其实应该以2018年3月作为一个分水岭。

这是因为，3月以前，阿里和腾讯都基本停止了对线下零售以资本手段的“圈地”行为——阿里以54.53亿元收购家居零售企业居然之家15%的股份，而在此前的1月份，腾讯以25亿元入股海澜之家5.31%。

阿里仍然是重金切入的“二股东”战略，亲自参与到实体零售企业的变革中；腾讯还是5%的策略，以微信为依托，提供数字化工具。

还是熟悉的配方，还是熟悉的味道。还有一点也似乎不约而同：此后，双方在2018年均没有再出手并购。

腾讯策略的转变是从与利群集团的战略合作开始，3月9日，停牌近一周的利群与腾讯云和深圳启明星电子商务有限公司达成战略合作协议。但和些前腾讯与永辉、步步高、家乐福等合作不同，双方根本没有涉及到股权合作。

更具内涵的是，当天并非只有利群签约，还有广州广百、山东全福元、长沙通程集团、南宁百货大楼、石家庄北国集团、湖南佳惠华盛堂百货、泰安凌云商社等7家区域零售企业也与上述两家公司签约。

《灵兽》当时曾指出，与腾讯云签约，而不是此前像与永辉、步步高、家乐福、海澜之家一样是与腾讯直接签约，表明利群这样规模的实体商业企业，已经被视为第二或第三梯队，实体零售尤其是商超领域的头部阵营已基本被AT收编完毕。

也正是从这一时刻开始，阿里与腾讯在零售领域的打法和做法，渐行渐远。

▲图片来源：招商证券零售研究

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与腾讯后入的“轻资产”不一样，阿里在线下早从2014年就开始布局，从收购银泰百货，阿里就走上了一条“重资产”的新零售之路。此后，无论是以283亿元入股苏宁19.99%，还是以224亿元入股高鑫零售，将大卖场之王大润发纳入麾下；亦或是入股百联、居然之家，皆是如此。

阿里之所以敢这么做，应该是缘于天然的商业基因——让天下没有难做的生意，首先就是阿里自己如何不让自己的生意难做。换句话说，阿里的电商平台，所有的一切，都是在如何与用户交互、达成交易、完成支付，正如其CEO张勇所言，是以消费者需求为中心的。

从这个角度讲，阿里对自己对商业的运营上，有足够的自信和把控力。

这一点，从为什么盒马鲜生这样的新物种，是在阿里而不是从其他平台诞生就可见一斑。按盒马公开的数据，运营1.5年以上的门店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万元，线上销售占比超过60%，相比传统大卖场1.5~2万元左右的坪效，的确高出不少。

当然，这也不代表盒马开出的所有门店目前已经具备持续盈利的能力。但有一点不可忽视，盒马是惟一做到在一年时间里去开出近百家卖场的零售企业。这个速度在中国市场以前没有，估计以后也很难有企业能做到。因为这不仅仅是对资金实力的考验，更是对团队、人才、管理、供应链、运营能力的考验——这绝不是单凭盒马可以做到的，更大程度是来缘于阿里有一整套体系的支撑。

这确实也不是腾讯的优势。所以腾讯采取的是另一种更取巧的策略——开放工具。马化腾对腾讯在这一行业的定位其实非常清醒：腾讯不做零售，甚至不做商业，只做底层，把机会让给所有的合作伙伴。

这样的定位并非谦虚克制，而是不同的基因使然：阿里敢于实打实地去做零售，是因为所有的体系、流量、交互、交易、物流、服务，都是针对“商业用户”的；腾讯体系内的流量、交互、支付、服务（没有物流），都是针对“社交用户”的。

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不同的基因造就了一实一虚的不同战略，也让两大军团旗下的企业，在新零售征程中，走的是迥然不同的道路。

腾讯军团中，沃尔玛是因为投资京东发生的关联，合作很浅层；与家乐福在小程序和营销等方面合作不错，但尚未在股权上展开实质性合作，仅是意向协议；海澜之家又属于服装零售；商超领域来看，永辉称得上是最具代表性的企业。

永辉是目前内资民营企业中惟一可以称得上全国性的零售企业。

永辉通过2015年成立的永辉云创，在近几年相继孵化出了超级物种、永辉生活、永辉到家、永辉卫星仓(前置仓)等新物种和新模式，确实称得上是一家极具创新意识的零售企业。

根据公开的报道，腾讯入股永辉云创后一直在提供技术和流量支持，以实现线上线下的融合改造。2018年5月，永辉门店、会员（用户）及供应链均不同程序应用了腾讯发布的智慧零售七大工具。而试点的永辉生活两家门店在十多天后便实现了选品品类整体销量环比提升108%，会员客单价环比提升11%，效果好于其他同类门店。

应该说，腾讯的工具化手段，对于零售企业而言，同样是有效果的。比如无论是步步高、家乐福还是天虹，在会员数字化、小程序应用上，对线下业务还是起到了一定的增量作用，而微信扫码购、人脸支付等新技术也提升了运营效率。这些都是需要肯定的。

但另一个不得不提的事件是，但12月4日，永辉超市剥离了永辉云创。尽管剥离后的永辉云创拥有更大自主权，想象空间也更大，且并不缺资本关注，但一个不得不面对的问题是业务的严重亏损：云创业务近3年来累计亏损近10亿元，仅2018年前三个季度亏损就达6.17亿元。这也让永辉超市的净利润下滑了26.9%，也是其7年来首次业绩下滑。

从这个角度而言，仅凭工具，可能无法完全解决传统零售企业在创新上的所有痛点。但腾讯已经开放了平台、用户、流量、数据，不可能也不具备亲自上阵操刀布阵的能力。

更重要的是，这些痛点，传统零售企业也很可能无法通过自身解决——应该说，如果运营能力在中国市场已属一流、供应链尤其是生鲜上极具优势的永辉，目前都还没有找到钥匙，腾讯旗下的其他商超零售企业应该也避不开这些问题，而且这估计是很长一个阶段的现状。

当然，阿里系下的有些零售企业可能也多少会面临这些问题，比如宁波三江，在经历了新零售的改造后，用户体验大幅改善，业绩也确实增长了，但利润并没有大幅提升。

但从欧尚中国业务全面交由黄明端管理来看，阿里并没有在改造传统零售企业的步伐上有丝毫迟疑。此前，虽然同属高鑫零售，但大润发与欧尚是两套体系，阿里主导的大润发新零售改造如火如荼，欧尚虽然也参与，却并没有像黄明端那般一以贯之。可以预见，黄明端接手欧尚中国业务的管理后，高鑫零售的新零售改造在未来将进一步加速——这也多少意味着，高鑫零售认可了阿里在这方面的实践和能力。

很简单，真金白银投入，真刀实枪开干，不怕试错，全方位体系支持，并不是谁都可以做到的。做实业毕竟不同于咨询，还是重资产更靠谱一些吧？

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早在一年前，《灵兽》就曾指出，衡量阿里新零售成功与否的关键指标之一，是体系内所有企业和平台最终能否产生出协同效应，并在这一基础上构筑出一条新的价值链。

现在看来，这条价值链被发掘到了。

1月11日，张勇在推出阿里商业操作系统的时候说，“阿里巴巴集团经过20年发展，沉淀出一个全方位的数字化商业系统，能够支持商家建立系统的数字化商业能力，全面走向新零售。”

刚过了一个周末，1月14日，阿里巴巴获得全美零售联合会（NRF）评出的“零售未来创造者”大奖。NRF有100多年历史，是全球最有影响力的零售展会。这也可视作中国新零售模式获得了国际认可。

基于阿里巴巴商业操作系统，阿里巴巴当天对外公布了跨越阿里多生态、帮助企业实现数字化转型的“A100计划”，这个计划涉及了品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息管理系统等运营中的11大商业要素，企业通过阿里巴巴商业操作系统实现首先能够在线化，进而全面数字化。

显然，阿里的眼光已经不仅仅瞄准零售企业，还有更为广泛的品牌厂商。阿里此前的组织架构调整也有这方面的考虑。

用张勇的说法，阿里商业操作系统将为企业输出一整套的数字化能力，而非提供单一工具。阿里体系内的销售平台、物流、供应链和云计算，都会且力传统商业完成数字化转型。

在《灵兽》看来，某种程度上，这也是阿里区别于腾讯在零售领域推出七种工具化的一次系统阐释。也就是说，操作系统中，除了提供基于阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等商业基础设施的技术和工具，还包括天猫、淘宝、阿里妈妈在内的所有的交易用户数据、流量，以及盒马、大润发、居然之家等线下零售企业的创新与实践经验，再加上健康、娱乐等服务，全面一体化，产生协同效应，以实现整个商业结构的改造和重塑，进而创造新的需求和市场。

《灵兽》曾不指一次强调，实体零售企业无法依靠自身完成这一轮技术主导下的商业升级，必须借助更专业的第三方平台的力量。而且，如果无法在业务层面或是战略创新上有质的突破，就算线上巨头合作也与镜花水月无异，这一点应该也同样适用于品牌厂商。也就是说，数字化不是单一的，需要业务和具备为企业或品牌再造流程的能力的合作伙伴的全面协同。

抛开股权层面的合作以及强势主导不说，阿里的用户和流量，无论是对零售企业还是品牌厂商，诱惑都足够巨大。不夸张地讲，对于实体店和品牌商来说，只要阿里开放，它将是一座可以长期开采的、尚看不到尽头的金矿。当然，以微信为依托的用户和小程序也是一座金矿。不同的是，阿里的金矿就在眼前，而腾讯的金矿，你得自己先探测到——但是，有多少企业能具备专业的探测能力？

如果说2017年AT互相抢地盘、实体零售纷纷站队是新零售的第一阶段，2018年阿里的强势主导实体零售的改造和腾讯开放式工具是第二阶段，那么，从2019年开始，从阿里发布商业操作系统开始，新零售的博弈应该进入了第三阶段。从腾讯以往的跟进策略来看，它需要做的，是用怎样的新动作，才能提振自己在零售行业的吸引力。

棋已至中盘。问题来了，到底应该选择谁的新零售？选择腾讯的“工具”还是阿里的“系统”？

每一家零售企业应该都会有自己的答案。